Fra bevillingsøkonomi til strategisk økonomistyring

Selvom kulturområdet altid har været delvis markedsbaseret via salg af billetter og evige forhandlinger omhonorarer og musikerlønninger har de senere års udvikling tegnet en tydelig udvikling fra en relativt enkel bevillingsøkonomi med klare økonomiske rammer til en betydeligt mere kompleks markedsbaseret økonomi, hvor der stilles store forventninger til at kulturprojekter dækker en stigende del af omkostningerne via egenindtjening.

Hvor det tidligere var tilstrækkeligt at gennemføre institutionens traditionelle aktiviteter og primært styre omkostningerne således at bevillingsregnskabet 'gik i nul' er der i dag forventninger om at institutionslederen - her orkesterchefen - behandler sin institution som en virksomhed, der er meget synlig med store projekter, konkurrerer med andre kulturudbydere og i det hele taget agerer som en progressiv forretningsleder.

Det stiller helt nye og ret store krav til økonomifunktionerne, som fra at være 'bog- holderfunktioner', hvor den vigtigste aktivitet er at have orden i papirerne, til at være reelle økonomi- og finansfunktioner, der kan støtte lederen med prognoser, beregninger risikovurderinger o.s.v.

Den enkle model
Det oprindelige udgangspunkt var for de fleste organisationer, at bevillingerne dækkede hele aktiviteten. Og økonomistyringen bestod derfor 'blot' i at undgå omkostningerne oversteg bevillingerne - eller sagt med andre ord: lederens økonomiopgave var at sørge for, at regnskabet 'gik i nul'.

Bevilling
Lønomkostninger
Aktivitetsomkostninger

Resultat

Den udvidede model
I dag er billedet noget mere kompliceret, idet organisationens aktiviteter via en lang periode, med et overgangsfænomen der i Danmark blev kaldt 'indtægtsdækket virksomhed' nu befinder sig i en situation, hvor organisationen forventes at agere som en selvstændig virksomhed baseret på indtægter dels gennem salg af billetter med en pris der er så høj som markedet vil acceptere og en omfattende brug af sponsor- og fondsmidler.

Det betyder at der både er en omfattende omkostningsside og en lige så omfattende indtægtsside der skal styres - og ikke mindst omfatter styringen sammenhængen mellem de samlede indtægter og udgifter. Så fra den enkle model med tre hovedposter (og et resultat) har vi nu en økonomimodel med seks hovedposter som alle er afgørende for resultatet - som stadig gerne skal være et nul:

1. Indtægter
a. Bevilling
b. billetindtægter
c. sponsorer/fonde

2. Omkostninger
a. lønomkostninger
b. aktivitetsomkostninger
c. markedsføring

3. Resultat

Elementer i økonomistyringen - meget andet end økonomi
Normalt betragter vi økonomistyring som en 'tal-disciplin' - noget for økonomer, men sandheden er jo, at selve styringen af tallene bestemmes af en række andre faktorer, som er det afgørende for om der overhovedet kan gennemføres økonomistyring i organisationen. Her opregnes nogle af de vigtigste.

Egenkapitalen
Ordet 'egenkapitalen' skal her forstås meget bredt, idet det selvfølgelig er helt afgørende hvilket udgangspunkt man har - om man har et fuldt besat symfoniorkester, om man skal betale for lokaler til prøver, koncerter, om man har en fornem instrumentsamling, om man kun 'er sig selv' eller om man er en del af en større organisation, som kan hjælpe med ressourcer, om man har en lang tradition eller om man er i en opbygningsfase, o.s.v. o.s.v.

Ambitionsniveauet
Der er økonomier der vil hævde at ambitionsniveauet er den mest styrende faktor for økonomistyringen i et symfoniorkester. Ambitionsniveau skal her forstås som lysten til hele tiden at 'gøre det bedre', til at afsøge ny kunstneriske grænser, til at udfordre publikum og traditionerne og til at markere sig og sin organisation med en markant profil. Eller man kunne sige at kontrollen over ambitionsniveauet er en helt afgøren-de faktor, fordi ambitionerne er afgørende for hvilke projekter man mener det er nødvendigt at kaste sig ud i - om man skal sigte regionalt, national eller internationalt m.h.t. kunstnerisk niveau, projekternes originalitet og ikke mindst størrelse m.h.t. f.eks. forventet publikum.

Organisationens erfaring og kompetence
Økonomistyring baserer i meget udstrakt grad på løbende vurderinger af en bred vifte af forhold, og det er klart, at en organisation med lang erfaring har et bredt sam- menligningsgrundlag for disse vurderinger - herunder den konstante vurdering af hvilket indtjeningsgrundlag et givent projekt vil kunne præstere. Kompetencen skal imidlertid omfatte evnen til opstille endeløse rækker af konse-kvensberegninger af skiftende forudsætninger - og netop dette er ikke altid en kom­petence, som traditionelle økonomiområder eller økonomimedarbejdere har på forhånd - men det kan oparbejdes, og skal oparbejdes, hvis orkestercheferne skal kunne træffe fornuftige beslutninger.

Organisationens styrke og kompetence m.h.t. marketing er en helt afgørende faktor, og her spiller både ressourcer (mandskab og penge) samt professionelt kendskab til det pågældende marked afgørende ind.

Derfor er erfaring og kompetence vigtige faktorer der er afgørende for en sikker øko- nomistyring.

Risikovurdering
Risikovillighed er en nødvendig forudsætning i en organisation, som vil udvikle sig - men der skal selvfølgelig være grænser for den villighed til at afprøve grænser. Især en kombination af skyhøje ambitioner og en høj grad af risikovillighed kan være en særdeles farlig kombination for en organisation, som set over et par år skal balancere økonomisk.

En organisation uden risikovillighed 'risikerer' på den anden side at miste attraktivitet i offentligheden og hos de bevilgende myndigheder, og i virkeligheden balancerer de fleste kulturelle non profit organisationer i virkelighedens verden på knivsæggen mellem 'for lidt' og 'for meget'.

Derfor er det måske og lidt mærkeligt, at der ikke udvikles instrumenter til at udtrykke denne risiko - hvor stor er den f.eks. mål i kroner og øre? er den voksende eller konstant set i forhold til tidligere år ? Hvordan er risiko set i forhold til andre eller lignende organisationer? Disse spørgsmål kan faktisk besvares - men bliver sjældent beregnet.

Omverdensvilkårene
Men een ting er organisationens egne funktioner, ligeså vigtigt er det naturligvis med omverdenen, som organisationen fungerer i. Er de bevilgende myndigheder 'stabile' - og hvordan ser de på problemet med fortsat udvikling. Befinder organisationen - symfoniorkestret - sig i konkurrence, eller har man rent faktisk monopol på musiklivet i sin egen region. Består konkurrencen i så fald rent faktisk i at hæve den kulturelle aktivitet i området, eller at aktivere publikum. Har man et interesseret erhvervsliv, som gerne vil 'spille med' - eller skal der i virkeligheden bruges uforholdsmæssigt megen tid med at hente småpenge til projekterne - uden at de når en rimelig økonomiske ramme for større
projekter ?

Hvordan stiller 'ejeren' af symfoniorkestret sig til et eventuelt underskud? Kan der arbejdes med rullende budgetter - og kan man håndtere dette?

Der er en række faktorer, som umiddelbart ikke henregnes til økonomistyring, men som i virkeligheden er totalt afgørende for den egentlige økonomistyring - forstået som arbejdet med budgetter, regnskaber og projektkalkulationer.